过去35年，不乏各种赚快钱的机会，达利心无旁骛做实业、专注食品饮料产业，这种战略定力需要决心和勇气。

7月19日，由德勤中国、新加坡银行、香港科技大学商学院和《哈佛商业评论》中文版联合主办的第六届中国卓越管理公司（Best Managed Companies，简称“BMC”）榜单揭晓。

在众多上榜企业中，达利食品以其35年的企业发展史，显得尤为引人瞩目。

从一块饼干起家，达利食品35年专注深耕食品饮料领域，如今已悄然成长为百亿规模的“零食大王”。更为难得的是，旗下培育出达利园、可比克、好吃点、和其正、乐虎、豆本豆、美焙辰7大年销10亿以上的国民品牌。

达利食品的成长史，几乎贯穿了中国民营经济的发展史。大浪淘沙，“零食大王”达利食品，有着怎样的“长寿密码”？

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一块饼干的品牌觉醒

“港城”泉州，繁盛千年，作为“海上丝绸之路”的起点，自古商贾云集。以“爱拼才会赢”为人生信条，泉州商人如同奔流不息的晋江，汇聚成中国千年不断的商脉。

改革开放的春风，唤醒了近代民营经济的春天。“春江水暖鸭先知”，泉州商人们先知先觉，成为赶赴民营经济浪潮的第一批弄潮儿。

1989年9月，31岁的许世辉筹措了7000元买下一条二手饼干的生产线，在泉州惠安县以月租金300元租下了一间石头房，成立了美利食品厂，这也就是达利食品的“前身”。

80年代的中国，物质条件匮乏，但是在福建闽南地区，却先后涌现出一批食品加工企业，成为中国休闲食品产业集群最早的雏形。背后的原因，和当地民俗密不可分。

闽南地区，几乎保留了中华民族最完整的民间习俗，无论是过节、祭拜、婚丧还是诞辰，都离不开糖果饼干。在休闲消费的需求尚未成熟时，民俗消费成为推动闽南食品加工产业蓬勃发展的最初动力。

创立美利食品厂之前，许世辉已经在食品行业浸淫近十年。在整个行业都是以散装称重为主的草莽阶段，许世辉敏锐地意识到，品牌和包装将成为产品脱颖而出的关键。

▲许世辉

谋定而后动，美利食品厂成立不久，一款包装精美的“美利牌”饼干迅速问世。在当时还没有品牌意识的市场中，美利饼干凭借时尚的品牌与包装一炮而红，从闽南畅销到东北。

美利饼干的成功，不仅让许世辉真正领略到了品牌的力量，甚至成为当时闽南食品行业最初的“品牌启蒙”。

1992年达利投建了第一个自有产权的生产基地，同年惠安达利食品公司成立，达利品牌正式诞生。到了1996年，达利就已经获得福建名牌产品的称号。

品牌策略的大获成功，让许世辉占据了高屋建瓴的“先手”优势。在当时还从生产加工端一步步向消费端循序推进的市场里，达利走出了以品牌为先导、自下而上重塑产业链的超前模式。

创业的第十年，许世辉在四川成都开设工厂，达利正式走出福建，开启了全国化之路。

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“零食大王”的品类进化

从偏安一隅，到走向全国，是达利发展的一个重要转折，也是“饼干大王”成长为“零食大王”的关键一步。

千禧年前后，中国消费市场风云激荡，达利走出福建后需要面对的，不仅是全国迅速崛起的新兴品牌，更是中国与国际接轨之后，蜂拥而至的国际品牌。

外资企业在中国市场掀起了一场对中国知名品牌轰轰烈烈的并购潮。一位世界500强食品企业的总裁曾用质疑的语气问许世辉：“仅靠你自己的力量，如何应付更多竞争对手？”

许世辉巧妙地回答，“我没有考虑竞争对手的问题，我把企业做好了，谁都不是我的竞争对手；我如果没有把企业做好，到处都有我的竞争对手。”

许世辉注意到，在大城市的商品货架上，进入中国市场的外资产品，特别是一些大单品，价格更贵，利润也更高。于是，达利在自己生产的多种产品中，选择利润相对较高的蛋黄派，高举高打打起了广告。

2002年，由当红女明星许晴代言的达利园蛋黄派广告片横空出世，“达利园蛋黄派，家家都喜爱”广告语，一时间风靡大江南北。

主场作战，许世辉比外来品牌更懂中国市场，凭借更加下沉的渠道以及规模优势带来更加亲民的价格，达利园逐渐蚕食掉对手的地盘。达利园不仅是国内率先提出“派”品类的企业，同时也成为牢牢占据“派”品类头把交椅的民族品牌。此后，随着达利园小面包、达利园软面包等产品的相继走红，一举奠定了达利园在烘焙糕点领域的行业地位。

经此一役，许世辉彻底打通了品牌与品类的“任督二脉”，形成了自己的“达利心法”：“要想做领导品牌，就要从产业的高度出发，研究每个产业的特点、个性，让每个品牌，都能成为产业的代表。”

2001年，中国人均GDP突破1000美元，消费市场迎来了爆发增长的“黄金十年”。许世辉当机立断，以“达利心法”All In了时代。

随后的2003年和2004年，达利食品接连推出休闲膨化薯片品牌可比克、饼干品牌好吃点。随着“快乐每一刻，我的可比克”、“好吃点，好吃你就多吃点”等广告语传遍千家万户，产品销量和市场份额实现了快速增长。

在那个外资品牌对中国品牌降维打击的年代，达利园、可比克、好吃点逆势崛起，成为各自品类的领导品牌。三大品牌的成功，不仅奠定了达利食品在休闲食品行业的龙头地位，也让达利成为中国休闲食品行业直接与国际品牌竞争的中坚力量。

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“达利模式”

对于达利这样最早一批民营企业而言，缺乏成熟经验与成功样本参照，只能摸着石头过河。如果说在一个品类中创造出头部品牌，有时代和运气的成分在，那么接连三年创造出食品行业的“帽子戏法”，就是因为真正掌握了行业的“底层逻辑”。在中国民营经济发展史中，达利食品之所以具有特殊意义，是因为其形成的“达利模式”，为中国食品行业发展提供了一套值得学习的成功范式。

什么是“达利模式”？

一句话总结：“产业链+龙头品牌+深度分销”的三位一体。

龙头品牌，意味着选择进入的品类市场足够大，且尚未形成龙头，有从品类到品牌的机遇；深度分销，则代表着动销能力，能够保障在品牌打响之后，及时快速触达市场；产业链是基石，一方面能够在市场端保证产品品质与价格优势，另一方面能够在经销端，保证渠道利润充足以刺激产生动力。

产业链、龙头品牌、深度分销，三位一体，互为犄角，根据不同的市场环境，可以调整侧重点，从而使企业发挥出最强战力。

“达利模式”成熟之后，达利正式进军饮料行业，迈出了食品之外的“第二条腿”。

2007年，达利推出瓶装凉茶和其正，并快速成长为黑马，在凉茶市场上位列第三；2013年，功能饮料乐虎上市，仅四年时间就从0成长为一个近30亿的大单品。

段永平曾说过：“所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。”

后发而先至，这一点从和其正上可窥其一二。

和其正凉茶立项之初，研发团队提出像其它品牌一样建立浓缩汁工厂，生产后再将其送到各地分装。这不仅是实现低成本的最优解，也是业内普遍采用的方案，但遭到了许世辉坚决反对。

许世辉认为：“喝凉茶，像福建人喝茶一样，要现泡现喝、原汁原味才更好。”

于是最终达利用了“笨”办法，不计成本地把原材料运到各地工厂，独创“现熬萃取”专利技术，建立中草药“在线萃取”凉茶生产线。

市场用脚投票，证明了许世辉的坚持是正确的。2010年，和其正销售额超20亿元，成为凉茶行业的一匹黑马。

复盘达利的成功史，许世辉的女儿、达利二代接班人许阳阳曾说：“用心是达利发展的核心关键词。”

专注与用心，这也成为“达利模式”的文化内核。

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第二增长曲线

2015年，达利食品在港交所上市，成为当年全球最大的消费企业IPO。此时的达利食品，成立已26年，尽管矗立行业巅峰，手握达利园、可比克、好吃点、和其正、乐虎五大王牌，可许世辉接下来还需要面对两个问题：1.企业接班人；2.第二增长曲线。

不过在许世辉女儿许阳阳看来，这两个问题其实答案是一致的，核心只有四个字：传承创新。

许阳阳，被外界视为中国民营企业最为低调的二代接班人之一。2008年进入达利后，她从底层干起，进过车间、管过生产，之后出任集团副总裁，被称作“蛋黄派公主”。

▲许阳阳

许阳阳认为，无论是接班人还是第二曲线，核心都是对于父辈、对于达利的传承与创新：传承的是“道”，是“达利模式”，是多年实战带来的经验与教训；创新的是“术”，是与时俱进，是在愈加复杂多变的市场下的应对之策。

明道而后优术，传承而后创新。可以看到，许阳阳依然坚守着“达利模式”的铁三角，只不过侧重点发生了变化。相比此前强品牌的品类战略，许阳阳开始关注消费趋势的变化和产品技术的革新。

2017年，达利推出豆本豆，就是看到消费者对于绿色、健康的植物营养有需求，于是确立了以豆奶为基础，深耕植物营养的产业布局。

相比此前的产业链，如今的达利更加具备国际视野。

在豆本豆的产业链布局中，一边在全球寻找最好的大豆原料：在筛遍全球最重要的大豆产区后，最终发现我国东北黑土地孕育的原生的非转基因大豆，才能做出最好的高蛋白的豆奶。另一边在全球寻找最好的工艺设备：在日本找到了一种海底金刚岩石磨，超微米破壁研磨技术，把大豆磨到超微粒状态，可以更好地释放大豆中的蛋白质；在德国找到了高压均质技术，200倍的超高压力，让豆奶像牛奶一样细腻丝滑。

达利正是凭借对全球技术资源的整合，选择其中最优部分，打造出了一款无添加、高蛋白、口感像牛奶一样丝滑的理想豆奶。

值得注意的是，许阳阳在达利第二增长曲线的打造上，除了关注消费趋势，更加注重消费场景。豆本豆不仅是基于对植物蛋白的消费洞察，从另一个维度来看，也是为了更好地满足消费者对新鲜和健康早餐的需求。

在这样的产品逻辑之下，继2017年推出豆奶之后，2018年达利布局短保面包产业，推出美焙辰。

美焙辰创新了“区域中央工厂+自建物流配送”模式，面包从生产线到货架6小时送达，每天早上8点前新鲜上架。这对于达利来说，不仅是产品的保鲜，更意味着渠道端的效率变革。

豆本豆和美焙辰的年销售相继突破10亿，成为达利集团的第二增长曲线。

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结语

在许阳阳的传承创新之下，“达利模式”更加稳健：

在龙头品牌上，达利园、可比克、好吃点、和其正、乐虎、豆本豆、美焙辰，七大年入10亿+的王牌，让达利形成了“休闲食品、即饮饮料、家庭营养”三驾马车并驾齐驱的业务格局。

在深度分销上，达利食品拥有36个食品饮料生产基地，超过6000家的经销商，上万名专职销售人员支持约280万个终端网点，终端渠道占有率超过85%，覆盖全国所有省、市和大部分县，具有强大的渠道掌控力。

在产业链上，达利集团已在全国建立了21家子公司共30多个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，1家包装彩印公司。达利的产能，覆盖了全国各大核心消费市场。同时，在上游，达利以规模化和品质为驱动力，逐步建立了原料生产基地。

正如许阳阳所说：“过去35年，不乏各种赚快钱的机会，达利心无旁骛做实业、专注食品饮料产业，这种战略定力需要决心和勇气。”德勤的奖项，恰恰是对中国民营企业专注和用心的一种认可。